本文是《商业新世界：重构厂商渠道体系》的第1篇文章。
崩盘在即
快消品大牌换经销商并不新鲜，但找不到接盘的经销商很新鲜。
以往换经销商，厂家是主动。厂家对经销商不满意想换商时，一堆等待接盘的。
现在大品牌换商，很多是经销商主动不干了，被迫换商，而且经常无人接盘。
今年在一线与经销商接触比较多，超过100多位经销商。听听下面经销商们的议论。
“有个品牌在我们县换了两三个经销商了。”
“我们县没人愿意做XX品牌了。”
“XX厂家最近找我了，我没做。”
“去年厂家给我发了个最佳合作奖，我现在不准备做了。”这是一位经销商在微醺状态下说的话。
2016年，我写了《经销商说不干就不干了》，提出“经销商对大牌说不”，当时还是个案，并不普遍。但是，我对这类苗头还是很敏感的。
2023年，我写了《大商正在放弃大牌》，已经有了一定普遍程度。但是，像今年这样普遍的现象，我仍然很吃惊。
说真的，我真为快消品头部品牌的渠道体系担心！快消品渠道体系整体已经到了崩溃的边缘。
厂家换商很正常，某个厂家找不到接盘的经销商也正常。但是，当大品牌厂家整体出现换商困难时，就不正常了。
德鲁克说，如果一个岗位连续3人做不好，一定是设计了一个“只有上帝才能胜任的岗位”。同理，如果那么多经销商都不愿接大品牌，那么，现在的经销商也是“只有上帝才能胜任”。
经销商主动收缩经营
从渠道环境恶化看大面积换商现象是一种视角，从经销商主动收缩经营是另一种视角。当频繁换商变成经销商主动收缩经营时，厂家将面对更加难受的渠道环境。
我把渠道环境的恶化分为三个阶段：
第一阶段：厂商关系恶化
压货、垫资、不赚钱。这是以往经销商抱怨厂家的三大绝症，也是深度分销走到尾声的变异动作。抱怨归抱怨，但离崩盘还很远。
压货，厂家一直在压。但经销商也有应对压货的招数。严格讲，不能看作影响厂商关系的重要因素。
垫费用，一直是普遍现象。同样不应该成为厂商决裂的重要因素。
不赚钱，其实也是多年的普遍现象。虽然大品牌不赚钱，但至少能带货啊！好像也不是导致目前厂商关系如此严重的原因。
第二阶段：渠道环境恶化
从个案性的厂商关系恶化，到普遍性的渠道环境恶化，更为致命。
一是一线品牌对经销商业务员的“全控”。一线品牌，基本上对经销商的业务员建立了一套内控系统。独立的队伍，厂家发工资，厂家管控。
这种管理方式，站在厂家立场当然没错。但是，却打乱了经销商传统的利润模式：用品牌带杂牌。品牌走量，杂牌赚钱。因为一线品牌对业务员的“全控”模式，经销商没有了带杂牌的机会，还要一线品牌有何用？
二是休闲零食硬折扣下沉至乡镇市场，经销商以前利润最丰厚的零食这个长尾品类，突然厂店直供了。我在北方乡镇走访时发现，乡镇的零售业务几乎全部被“零食硬折扣店”吸走。
三是“胖改”和连锁店的“厂店直供”系统，让经销商失去了最后一线希望。商超店“胖改”，连锁店直供，小店B2b供货，留给经销商的分销空间已经很小了。分销作为一项生意，或许正在消失。
四是长期政策压货带来的价格倒挂，让经销商看不到希望。营销专家牛恩坤老师说，过去政策一用就灵，长期使用的结果就是价格崩盘。价格崩盘带来渠道崩盘。
第三阶段：经销商主动收缩经营
现在已经进入了第三阶段。以前经销商说不赚钱，只是口头算账不赚钱。或者说，单算一线品牌不赚钱，综合看还是赚钱的。现在综合算也是不赚钱的，而且没有了赚钱的希望。
过去经销商对厂家说“不赚钱”，但生意照样做。“不赚钱”只是发发牢骚。
现在说“不赚钱”就不干，连牢骚也不发了。
渠道环境的长期恶化，特别是零售商主导的厂店直供，经销商看不到希望了。于是，经销商开始主动收缩经营。凡是短期不赚钱的品牌，一律砍掉，无论大品牌还是小品牌。有的甚至短期内砍掉了一大半品牌。
这个时候，其实到了深分体系崩盘的时候！深度分销模式支撑的渠道体系难以为继了。
渠道驱动过度
去年，我与一位已经离职的某大品牌总监交流，说到老东家销量下降的问题，他的答案很简单：已经卖了10多年的大单品，怎么可能产生增量？
这句话点醒了我。为什么10年前培养的大单品现在还是主导产品呢？因为目前环境下，深度分销体系已经丧失了推新能力。
2020年以来，凡是推新推高（新产品，高端产品）比较成功的品牌，目前的厂商关系是比较和谐的。偶有换商也不影响大局。
老产品已经成为强弩之末，却还寄希望于高强度的深度分销扩大销量。这是很难完成的任务，只会搞乱渠道体系。
整个渠道体系，长期是呈高压式的分销之中。唯独缺乏推新推高的能力。
一线品牌在互联网环境中，普遍丧失推新推高的能力。我认为这是渠道问题的根源。
为什么一线品牌会丧失推新推高能力呢？我认为有两大原因：
一是受负面环境因素影响，向下“内卷”，而不是向上“破局”。
向下“内卷”我不反对，但不能只有单向内卷战场，还要向上“破局”，应该双线作战。即使是在所谓大环境不好的时候，也要有坚定地向上破局的勇气和能力。饮料行业近几年表现相对不错，就是向上“破局”成功。
二是一线品牌熟悉的双驱动模式失效。
品牌驱动+渠道分销驱动，这是一线品牌之所以成为一线品牌的双驱动模式。互联网环境下，传统的品牌驱动模式失效，互联网化的品牌驱动模式还没有掌握，只有加码渠道驱动。因此，渠道驱动过度，就成为目前扰乱渠道体系的关键。
目前的厂商问题，是厂家渠道驱动过度造成的。换商解决不了问题，只会影响渠道口碑。
换商不是解药
大品牌也经不起频繁换商。前几年，一线品牌换经销商也比较普遍。但还有人愿意接盘，甚至愿意主动接盘。毕竟手中有大品牌，铺货相对容易，终端客情也比较好做。
但是，当换过几次经销商后，再换经销商就比较难了。因为口碑下降了，市场问题很容易在换商过程中积累。
如今更出现一种现象，换经销商后只经营几个月，又再次换商，口碑就更差了，会出现无商接盘的现象。
现在厂家的KPI很刚性，没有给一线业务员缓冲的空间。不少一线快消品牌还像去年的白酒品牌一样，不愿意让报表难看，努力营造销量不下滑的假象。所以，换商的过程中，多半是不愉快的，市场交接是有问题的，费用结算是有纠纷的，价格体系是紊乱的。
这种现象经历一次，市场可能认为是经销商的问题，经历多次，就是厂家的问题。
现在经销商在经营上普遍倾向于保守，不参加招商会、不接新品、不增人员、不愿意垫资，赚钱就做，不赚钱就放弃，普遍不看好未来。
在这种氛围之下，换商只会越换越差。
问题不在普遍换商，而在于厂家要改变。
不改变，就崩盘。
崩盘是集体转型的先兆
这么普遍的渠道现象，绝不是更换经销商能解决的。同理，经销商收缩经营也不是出路，却是集体转型的先兆。
某大牌经销商跟我说，厂家为了应对销量下滑，加大线上投入，短期内线上销售份额增加一倍多。我认为这样只会加速渠道崩盘。在缺乏推新能力的条件下，线上份额增加只会加速经销商离场。投流和乱价买来的销量，不会挽救企业。
无论是厂家和经销商，都要做好渠道崩盘的准备。
这不危言耸听，而是迟早要面临的现实。
对于厂家而言，要重新梳理渠道。
第一，大型终端，厂店直供是必然选择。
第二，对于经销商，引导转型用户运营商，或者培养一批新型运营商，承担起渠道推新推高的能力。否则，企业没有活力。
第三，厂家与B2b平台直供的时代可能来了。在大厂主导B2b的时代，厂家与B2b平台有一言难尽的关系。渠道崩盘，但与b端的供货关系必须得到保证。新的供货关系可能是B2b平台。
对于经销商而言，大致有三大选项：
第一，有规模的经销商，要冲一冲B2b平台。渠道崩盘的结果，就是B2b平台承担品牌商与零售店供货关系的重要渠道。因此，B2b一定会在渠道崩盘的时间点迎来大爆发。当然，我说的不一定是当下，现在只是有了渠道崩盘的先兆，不是真正的崩盘。
第二，转型运营商是重要选择。经销商以商贸赚取差价，运营商以推广获得职能补贴。当然，目前的运营商也会受益于新品销量增长的利润。
即使经销商不愿意转型运营商，也会有一批年轻的运营商崛起。通过近几年的用户运营实践，我大致清楚了他们的画像。20-40岁，心中有梦，脚下有路，轻资产运营，有一支能独立支配的推广队伍。
第三，收缩、退出。渠道必然有大量经销商出清。出清有主动退出与被动退出两种。收缩是主动退出的第一步。
打造新型运营商
前面反复强调，那些推新推高能力强的企业和经销商，活得非常滋润。但是，推新推高的方法已经不再是市场部的品牌驱动，加上销售部的渠道驱动，而是新型驱动模式。
在互联网环境下，高效的推新推高模式，一定是线上线下融合的方法。根据目前我的实践，有两支队伍非常重要。
一支队伍是场景部。深入消费场景，通过bC一体化形成用户认知。这是目前已知非常有效的方法。处于断崖式下滑的白酒行业，正在普遍实践。
一支队伍是飞行队。飞行队是目前很多企业一支流动性队伍，在需要突破的市场，加上一支生力军，带动区域突破、转型。这支队伍的另一个价值，就是用户运营模式的宣传队、教练队。
上述两支队伍，不是市场部职能，也不是销售部职能，而是一支两者结合的新职能。无论是线上的UGC传播，还是线上线下结合的用户运营与传播，都打上了互联网的烙印。
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