当1.05亿美元利润与1204亿美元营收同屏出现，这家连续四年跻身《财富》世界500强百强的中国企业，正用“万分之8.7的利润率”书写着国企使命的震撼答卷。
7月29日，《财富》世界500强榜单揭晓，山东能源集团以1204.26亿美元（约8649.7亿元人民币）营收位列全球第82位，继续稳居中国煤炭企业榜首。
然而另一项数据引发哗然：其全年利润仅1.05亿美元（约7.54亿元人民币），利润率不足千分之一，低至万分之8.7。
在商业逻辑中，这近乎“不可理喻”——苹果公司同期利润率超25%，特斯拉为10.8%，即便同为能源企业的沙特阿美也高达23.2%。
但山东能源集团党委书记、董事长李伟的回答斩钉截铁：“保障19.95万员工就业，比财务报表上的利润率更重要。”
NO.01
核心竞争力的多维破局：“不赚钱”背后的硬核实力
首先来看山东能源集团技术裂变：从煤炭矿井到全球高端装备标准制定者。其一是液压支架征服澳洲：2025年6月，26架ZY9980型液压支架从青岛港启程运往澳大利亚。
这些通过德国吕嫩实验室3.5万次极限测试的设备，加载寿命超6万次，以“零缺陷”评价通过澳方商检。
其二是填补国际空白的技术：世界首套7.0米超大采高综放液压支架、全球加载能力最强的50000kN液压支架试验台，让久益环球、卡特彼勒等国际巨头主动寻求合作。
其三是数字能源新突破：2025年8月6日，集团自主研发的“基于大数据的虚拟电厂负荷预测系统”获国家专利，为智能电网装上“中国大脑”。
再观山东能源集团的混改魔法：国企+央企+民企的“航母战斗群”模式。 2025年5月，山东能源实施东华重工与山能装备整合，打造“国企+央企+民企”混改样板：
与中煤科工合资的天地采掘、奔牛再制造等公司，当年建成即盈利，外部市场收入激增40%；
轻合金公司主导起草66项国家标准，其生产的时速600公里高速磁浮车体型材，成为“复兴号”的核心骨骼。
最后看山东能源集团的质量革命：从“毫米精度”到全球话语权。
在泰安煤机公司，快速定量装车站结构件误差小于1毫米，占据国内港口市场90%份额；
出口澳洲的支架部件实现全流程溯源，“扫码可见原材料产地与检测数据”，一次性交验合格率99.8%。
NO.02
掌门人李伟：从矿井深处走出的战略“矿工”
李伟的职业生涯与中国煤炭工业同频共振：1996年，他在兖矿集团鲍店煤矿综采队挥汗如雨；2002年，临危受命组建兖矿锡林能化公司，在草原戈壁拓荒煤化工；
2021年掌舵山东能源时，面对联合重组后的24万员工、千亿债务，力推“分母理论”：“人工成本占企业可控成本60%以上，必须缩小分母提均量！”
值得一提的是，李伟以铁腕控员与技术换人双线推进。2014-2016年压减员工4.24万人，机关部门精简40%，人工成本下降35亿元；建成无人值守智能采煤面，打造“一矿、一面、一千万吨、一千人”的轻型大矿。
同时，他推动人才升级，如2025年风电纱项目获国际认证，15万吨高模玻纤生产线打破国外垄断，研发人员占比提升至18%。
此外，更值得关注的是，李伟的“负利润率战略”的管理哲学，他的三大铁律重塑能源企业价值坐标系：
保就业底线：19.95万员工背后是20万个家庭，在能源转型阵痛期“不抛弃任何一人”；
押技术长线：每年投入营收3%以上攻坚新能源，2025年风电纱、虚拟电厂专利成新增长极；
守国家红线：权属企业遍布22省及17国，为中国能源安全构筑“压舱石”。
NO.03
20万人的饭碗 vs 能源安全的国之大者
利润去哪了？——一张责任清单的真相：
这张责任清单揭示，山东能源的利润并未消失，而是转化为就业保障、技术攻坚和国家战略资源布局。
例如，其新能源集团资产达569亿元，渤中海上风电A、B场址90万千瓦风电场累计输送电量近55亿度，相当于满足300万户家庭一年用电需求。
当美国页岩气巨头切萨皮克能源利润率达18%却裁员30%时，山东能源选择：为衰老矿区员工转岗培训，向风电、高端装备输送3000名技术工人；
在临沂革命老区建设玻纤基地，带动2000户家庭脱贫。山东省国资委评价：“国企的KPI不是股东回报率，而是国计民生的稳定系数。”
从煤炭矿井到全球高端装备标准制定者，从“分母理论”到“负利润率战略”，山东能源集团用行动诠释了国企的使命：在国家能源安全与民生保障的天平上，利润从来不是唯一的砝码。
当万分之8.7的利润率与19.95万员工的饭碗同框，这正是中国特色现代国有企业的价值宣言——利润可以低，但责任必须满格。
结语：当我们在数字时代习惯用利润率给企业贴上“成功”或“平庸”的标签时，山东能源集团的账本撕开了一道认知裂缝。
这万分之八点七的利润率，实则是一本三重账簿：经济账簿上的“薄利”，是社会账簿上的“厚生”——19.95万个家庭的安稳；
是战略账簿上的“深耕”——从液压支架到虚拟电厂，从国内矿区到全球资源布局，为能源安全埋下的伏笔。
国企从来不是单纯的市场玩家，而是国家战略的“稳定器”与“孵化器”。既有当下生存的韧性，更有面向未来的底气。
这种选择，或许不被资本逻辑完全理解，却终将在历史维度上，显露出深沉的战略智慧。
亲爱的老铁们，从煤炭矿井到全球高端装备赛场，传统国企的转型往往伴随着阵痛，你觉得山东能源的破局之路有哪些可复制的经验？
你认为企业的“成功”应该用利润率衡量，还是用社会贡献度定义？ 若你是企业决策者，面对“短期利润下滑”与“长期战略投入”的矛盾，会如何平衡商业逻辑与社会责任？
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